Публикации и статьи
25.05.2018
Как собственнику здания избежать конфликта с эксплуатирующей компанией
Передача части функций бизнеса на аутсорсинг обычно происходит безболезненно, но, как показывает практика, конфликты управляющих структур собственника здания и внешней эксплуатирующей компании случаются. Здесь играют роль не только технические, административные возможности обеих сторон, но и психологические аспекты, ведь, в конечном счете, происходит общение человека с человеком. Здесь важно предусмотреть ситуацию так, чтобы это общение происходило «по одну сторону баррикады».

Создание удачного симбиоза двух сторон лучше всего рассмотреть на фоне типичных ошибок, допускаемых на начальном этапе совместной работы. Приведем несколько наиболее распространённых ошибок, которые допускают обе стороны:

1. Дублирование функций

Основная цель привлечения аутсорсинговой компании – оптимизация расходов и сокращение используемых ресурсов. Однако, зачастую собственник здания наращивает управляющую структуру или создает инженерную группу для контроля работы аутсорсинговой компании. При таком подходе расходы на содержание здания не уменьшаются, а иногда даже увеличиваются.


Еще более затратная ситуация – когда собственник делит фронт работ между собой и внешней эксплуатирующей компанией. В таком случае на объекте фактически присутствуют целых две службы, общая численность которых заметно больше, чем в случае, если бы работала только внешняя эксплуатирующая компания.

Причин дублирования функций может быть несколько: недоверие к аутсорсеру, недостаточная квалификация собственного управляющего, исторически возникшие взаимные обязательства территориального характера и прочее. Чтобы избежать такой затратной в плане финансов и человеческих ресурсов ситуации, собственнику здания следует обязательно выполнить следующее:

· выбирать аутсорсера только из числа тех компаний, в квалификации которых вы уверены. При этом стоит помнить, что у профессиональной внешней эксплуатирующей компании всегда есть чему поучиться.

· передавать на аутсорсинг следует максимально большой объем работ в выбранной сфере. При этом собственник должен оставить за собой контрольную функцию, избавившись от максимального количества подрядных обязательств по всем направлениям, пересекающихся с функционалом внешней эксплуатирующей компании. Вся ответственность должна лежать на единственной внешней эксплуатирующей компании.

2. Вторая ошибка - непонимание сторонами функционала, передаваемого на аутсорсинг

Внешний аутсорсер, даже очень лояльный и гибкий, будет делать только то, что согласовано в договоре. Именно поэтому очень важно правильно и детально описать весь функционал, который передается на аутсорсинг. Но это только половина дела – описать и регламентировать нужно и все пограничные моменты, а именно: в каких случаях и на какие работы требуется согласование собственника, какие материалы и запчасти закупаются только с отдельного разрешения собственника и т.д.

Собственнику очень важно осознавать границу ответственности аутсорсера, поэтому необходимо изложить детали не только на словах, но и в договоре. Несогласованность сторон в понимании границ ответственности является одной из самых распространенных причин неудачного перехода собственников на аутсорсинг.

3. Отсутствие строгой отчетности и оценки качества

Отчетность, предоставляемая аутсорсером собственнику, должна включать в себя три основных блока:

· информацию, необходимую для собственника;

· детальный отчет об исполнении договора в части объема выполненных работ, в части финансов и в части планирования и обоснования деятельности/расходов на следующий этап. Сюда же включаются взаимоотношения с субподрядчиками и гарантийная работа.

· информацию, о качестве работы исполнителя – обратная связь, история замечаний, претензионная работа и прочее.

Как правило, у внешнего управляющего имеются готовые формы и виды отчетности, актуальность которых проверена опытом и собственнику необходимо только дополнить тем, что ему необходимо, по желанию.

Перед началом работ обе стороны обязательно должны выработать систему оценки качества услуг и исполнителя. Обычно это выглядит как отдельное приложение к заключаемому договору. Такая система включает в себя определенные параметры, на основании которых заказчик может объективно оценить работу исполнителя.

Отсутствие у собственника объективного понимания того, является оказанная услуга качественной или нет, и насколько она соответствует его ожиданиям, является второй по значимости причиной неудачного сотрудничества управляющей структуры собственника и внешнего аутсорсера.

4. Нарушение собственником технологического процесса оказываемых аутсорсером услуг

Не секрет, что управленцы собственника, работающие со своим штатом, со временем привыкают к тому, что работы выполняются не по строгому регламенту, а по привычке и с учетом субъективного мнения. Поэтому с появлением внешней эксплуатирующей компании такие же отношения сотрудники собственника невольно пытаются перенести и на аутсорсера. Обычно это выглядит как попытка напрямую управлять работниками аутсорсера в режиме on-line, что, конечно же, сильно нарушает действующий регламент услуг и вносит лишнюю сумятицу в работу объекта.

Во избежание подобных сложностей собственнику нужно принять для себя, что работа аутсорсера оценивается по общему результату выполнения и не стоит вмешиваться в отдельные этапы оказания услуг, поскольку это в первую очередь идет во вред самому объекту. При этом пожелания заказчика направляются по утвержденному каналу и согласованным способом и выполняются без нарушения регламента.

5. Неправильно организованный процесс общения между управляющими

Любые взаимодействия компании с компанией – это взаимодействия человека с человеком, не иначе. Вот несколько простых, но действенных советов, которые помогут вам выстроить хорошие человеческие отношения с вашим бизнес-партнером.

Если вы являетесь внешним управляющим:

· Уделите на подбор менеджеров на объект столько времени, сколько нужно. Не торопитесь, найдите в компании тех людей, с кем клиенту будет максимально комфортно общаться. Люди – более эмоциональны, чем логичны, не забывайте об этом.

· Проанализируйте ваши сильные и слабые стороны относительно проекта, сделайте это честно. Поняв свои слабые стороны, составьте план по уменьшению их влияния на проект, а осознав сильные – демонстрируйте их клиенту как можно чаще.

· Выработайте понятную и удобную систему внутренней отчетности для всех участников проекта, но и не перегружайте своих сотрудников заполнением таблиц отчетов, шириною в пшеничное поле.

· Будьте внимательными и честными с клиентом. Если клиент сам нашёл ошибку в вашей работе, поблагодарите его, скажите, что цените внимательность. Старайтесь и сами быть максимально внимательными к деталям. Если вы понимаете, что не укладываетесь в сроки, известите об этом заранее, так вы сохраните доверие и избежите конфликта.

· Общайтесь. Пусть ваши менеджеры возьмут за правило говорить (именно говорить, а не писать шаблонные письма) со всеми участниками процесса со стороны заказчика. Минимум раз в неделю показывайте, что вам небезразлична работа этих людей, находите поводы, чтобы поинтересоваться, как у них дела, не нужна ли им помощь и т.п.

Если вы нанимаете внешнего управляющего:

· До начала работы подробно объясните, чего именно мы ждёте от управляющего, какие функции вы оставляете «внутри» и почему. Познакомьте команду управляющего с командой своих сотрудников лично, организуйте специальную встречу.

· Расскажите управляющему о внутренних традициях компании. Традиции – это часть культуры компании, но не забывайте, что для людей извне они могут быть неочевидными: то, что кажется для вас не обсуждаемым правилом, для других требует разъяснения.

· Окажите поддержку своим сотрудникам на первых порах совместной работы. Привнесение новой структуры в компанию, тем более управляющей – это стресс для коллектива и для каждого сотрудника.

· Задавайте вопросы и сами всегда отвечайте на них. Постарайтесь понять внештатных сотрудников – как сложно бывает решать задачи при недостаточной обратной связи. Не рассчитывайте на то, что управляющие будут делать свою работу при отсутствии вашего участия.

· Сразу же оповещайте внешних менеджеров о том, что не устраивает вас в работе. Лучше разберитесь «на месте», проанализируйте проблему совместно, а не ждите, пока недовольство ваших сотрудников накопится и выльется лавой на внештатников. Как говорится, пожар легче предотвратить, чем потушить.

Источник CRE.ru
все статьи »